گروه تعاملی الف - آرین قلی‌پور:
چرا ایرانیان در خارج از ایران بهره‌وری بیشتر و عملکرد مطلوبی دارند؟ برای پاسخ به این سؤال میتوان عوامل متعددی را برشمرد؛ اما یکی از دلایل اصلی را باید در فرهنگ عملکردمحوری جستوجو کرد که یکی از مبانی اصلی شکلدهنده این فرهنگ نیز، نظامهای پرداخت منطقی و عملکردمحور است؛ وگرنه، ژنتیک ایرانیان مشکلی ندارد و بهره‌وری منابع انسانی ایرانی بالا است. در عمل، بین مسائل واقعی کشور و عملیات واقعی نهادهای مسئول فاصله بسیار زیادی وجود دارد.
بر اساس گزارش، در پنج سال اخیر، از بین 541 سازمانی که بر اساس مدل 34000 خود را ارزیابی کردهاند، یکی از موضوعات مهم کشور در دهه اخیر، مسئله احساس بیعدالتی در پرداختها بوده که با مفهوم غیرتخصصی حقوقهای نجومی به اوج خود رسیده است. اما سؤال جدی این است که در دهه گذشته، نهادهای مسئول (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی و سازمان اداری و استخدامی کشور)، در عمل چه تغییری در سیستمهای پرداخت انجام دادهاند؟ در اکثر سازمانهای دولتی و خصوصی، نظامهای پرداخت امروز با 30 سال قبل تفاوتی ندارد. در ادامه، مشکلات اصلی نظام جبران خدمات کشور تشریح شده است.
مدرکگرایی: یکی از دلایل اصلی فروش مقاله و کتاب در میدان انقلاب تهران، سیستم جبران خدمات سازمانهای دولتی و شرکتهای خصوصی است. خطای بزرگ جامعه ایران در 50 سال گذشته، این بوده است که دانش را معادل مدرک فرض میکند و معتقد است که مقیاس دقیق سنجش دانش افراد، مدرک تحصیلی آنهاست. دانش الزاماً معادل مدرک، گواهینامه و دوره آموزشی نیست. بهصورت طبیعی، انتظار میرود که فرد با مدرک کارشناسی ارشد از فرد دیگر با مدرک کارشناسی در همان رشته، دانش بیشتری داشته باشد؛ ولی تجربه روزمره، نشان میدهد که نقیض این گزاره در سازمانها بسیار زیاد است؛ بنابراین مدرک، معیار مناسبی برای پرداخت عملکردمحور، عادلانه و انگیزاننده نیست. درنتیجه، منطق مدرک برای پرداخت اشتباه است و بهطور مسلم، نتیجه آن هم اشتباه است.
سابقهمحوری: دومین خطای بزرگ در این زمینه طی دهههای گذشته، این است که تجربه کار، معادل سابقه فرض شده و با سالهای خدمت سنجیده می‌شود. بهطور کاملاً منطقی، انتظار میرود که فردی با سابقه20 سال، تجربه متنوعتر، مفیدتر و ارزشمندتر از فردی با سابقه 10 سال در شغل مشابه داشته باشد؛ اما سازمانها مملو از کارکنانی است که با سابقه کم، تجربه ارزشمندتری از همکار با سابقهتر خود دارند و در عمل کارایی و بهره‌وری بیشتری را نشان میدهند. تردیدی نیست که یکسری از ویژگیهای اصیل انسانی فقط و فقط با گذشت زمان به صورت اکتسابی بهدست میآیند و نمیتوان آنها را در زمان کمتر و با شتاب در فرد ایجاد کرد؛ ولی الزاما سابقه بیشتر بهمعنای تجربه بیشتر نیست؛ هرچند ممکن است در مواردی چنین باشد؛ بنابراین منطق سابقه برای پرداخت اشتباه است و بهطور مسلم نتیجه اشتباهی به بار میآورد.
قانونزدگی: قانون در دنیای مدرک قابل احترام است؛ هرچند اخلاق از آن والاتر است. در بسیاری از سازمانها، دغدغه اصلی طراحان نظامهای پرداخت، رعایت قوانین است و به طراحی نظام عادلانه، انگیزاننده، رشددهنده و شفاف، توجهی نمیشود. تمام تلاش طراحان این است که در صورت شکایت فرد از حقوق و مزایا، سازمان در دادگاه محکوم نشود. رعایت قانون حداقل نیازمندی یک سیستم پرداخت است، نه حداکثر آن. شایان ذکر است که بسیاری از بخشنامهها که دستورالعملهای اجرایی را برای سازمانها تعیین کرده است، بر خلاف قانون مصوب است. این نوع سیستم پرداخت، فقط نیازمندی سازمانهایی با مشاغل سادۀ غیرماهر را فراهم میکند، نه سازمانهای بزرگ و استارتاپهای مشاغل پیچیده با تکنولوژیهای پیشرفته؛ بنابراین منطق صرف رعایت قانون برای پرداخت اشتباه است و بهطور مسلم موجب خروج نخبگان و شاغلان حرفهای از سازمان می‌شود.
یکساننگری: در واکنش به پدیده غیرتخصصی حقوقهای نجومی کشور، تفکر پرداختهای یکسان به همه، تشدید شده است و این موضوع با پرداخت عادلانه مترداف فرض می‌شود. بهطور قطع، پرداخت یکسان بهمعنای پرداخت عادلانه نیست و برعکس کاملاً ناعادلانه است. در واکنش به این مسئله، سقف حقوق متداول شده و برای سازمانها نارضایتی زیادی ایجاد کرده است و در بعضی سازمانها حقوق کارشناسان با مدیران یکسان شده است. با تفکر متداول در کشور و نزدیککردن کف و سقف حقوق بهنام عدالت، روند خروج نخبگان از سازمانها و بهطور کلی کشور، تشدید شده و در مواردی نیز به بروز رفتارهای غیراخلاقی منجر خواهد شد؛ بنابراین منطق یکساننگری برای پرداخت اشتباه است و بهطور مسلم به خروج نخبگان و استعدادها از سازمان میانجامد. راهحل علمی و عملی راهکار کاربردی برونرفت از این معضل ملی، طراحی نظامهای پرداخت منطقی، عادلانه، انگیزاننده، رشددهنده و شفاف، در کنار رعایت قوانین است.
توصیه می‌شود که در طراحی سیستمهای پرداخت، حتماً چهار عامل زیر مدنظر قرار گیرد تا به ایجاد انگیزه، رشد بلندمدت، ارتقای افقی و عمودی، رضایت کارکنان، ایجاد احساس برابری درونی (پرداخت حقوق عادلانه در داخل سازمان نسبت به همدیگر) و برابری بیرونی (پرداخت حقوق عادلانه نسبت به بقیه سازمانهای مشابه) و افزایش بهره‌وری آنها در راستای تحقق اهداف و استراتژی‌های سازمان منجر شود. مدل جامع جبران خدمات، در قالب چهار عامل است که به اصطلاح 4P نامیده می‌شود. عوامل پرداخت عبارتاند از: شغل، شخص، عملکرد و عضویت. در ادامه هر یک از عوامل بهطور خلاصه تشریح می‌شود.
شغل (Position): هدف از پرداخت به شغل، پرداخت عادلانه به کار برابر است. بر حسب این عامل، مشاغل استراتژیک، مهمتر و حساستر، از پرداخت بیشتری برخوردارند. در مدل چهار عاملی، عامل اول تعیینکنندۀ حقوق و مزایا، شغل است. بر این اساس، هرچه شغل در سازمان اهمیت، مسئولیت و حساسیت بیشتری داشته باشد، از حقوق و مزایای مادی و معنوی بیشتری برخوردار می‌شود. برای محاسبه گرید شغلی یا گروه شغلی، از 20 عامل (الزامات دانشی 3 عامل با 2800 امتیاز، مسئولیتهای شغل 11 عامل با 5100 امتیاز، کوششهای شغل 3 عامل با 1200 امتیاز و شرایط کار 3 عامل با 900 امتیاز و در مجموع حداکثر 10000 امتیاز) استفاده می‌شود و گرید شغلی همه مشاغل سازمان در قالب 25 گرید شغلی یا گروه شغلی تعیین می‌شود. گرید شغلی فرد تا زمان ارتقای عمودی در نمودار سازمانی ثابت است.
شخص (Person): هدف از پرداخت به شخص، ایجاد انگیزه در کارکنان توانمندتر است. بر حسب این عامل، اشخاص شایستهتر و توانمندتر که در بلندمدت شایستگی و عملکرد خود را حفظ کردهاند، از پرداخت بیشتری بهره میبرند. در مدل چهار عاملی، عامل دوم تعیینکننده حقوق و مزایا، به شخص یا شاغل مربوط است. بر این اساس هرچه شخص توانمندتر، متخصصتر و شایستهتر باشد، از حقوق و مزایای مادی و معنوی بیشتری برخوردار می‌شود. برای محاسبه گرید شخصی یا رتبه شاغل، از 5 عامل (تحصیلات شخص با حداکثر 1000 امتیاز، تجربیات شخص با حداکثر 3000 امتیاز، عملکرد میان مدت شخص با حداکثر 4000 امتیاز و فعالیتهای ویژه با حداکثر 1000 امتیاز و برنامه توسعه فردی با حداکثر 1000 امتیاز و در مجموع حداکثر 10000 امتیاز) استفاده می‌شود و گرید شخصی همه کارکنان سازمان در قالب 5 مسیر پیشرفت حرفهای تعیین می‌شود. هر فرد در صورت داشتن عملکرد عالی در هر دو سال (24 ماه) می‌تواند یک گرید شخصی دریافت کند و به لحاظ ارتقای افقی یک گرید بالاتر برود.
عملکرد (Performance): هدف از پرداخت به عملکرد، تشویق عملکرد بهتر و نیل به اهداف عملکردی واحد و سازمان است. برحسب این عامل، عملکرد بیشتر به پرداخت بیشتری میانجامد. در مدل چهار عاملی، عامل سوم تعیینکنندۀ حقوق و مزایا، به عملکرد کوتاهمدت (سه ماهه) مربوط است. بر این اساس، هرچه عملکرد (ماهانه یا فصلی) شخص بیشتر باشد، از پاداش یا کارانه مادی و معنوی بیشتری برخوردار می‌شود. برای محاسبۀ گرید عملکردی، از روش سهسطحی (سازمانی، واحدی و فردی) و سهبُعدی (رفتاری، شایستگی و نتیجهای) با حداکثر 10000 امتیاز استفاده می‌شود و گرید عملکردی همه کارکنان سازمان، در بازههای زمانی سهماه محاسبه و در پرداخت مدنظر قرار میگیرد. میانگین دو ساله امتیازهای عملکردی هر فرد در تعیین عامل دوم، یعنی گرید شخصی مؤثر است.
عضویت (Partnership): هدف از پرداخت به عضویت، تقویت روحیه عضویت و شراکت منابع انسانی است. بر حسب این عامل، دریافت بعضی از مزایا برای همه افراد شرکت یکسان است. در مدل چهارعاملی، عامل چهارم تعیینکنندۀ حقوق و مزایا، به عضویت مربوط است. شغل مهمتر، شخص شایستهتر و عملکرد بهتر در سه عامل اول مدنظر قرار میگیرد. انسانها فارغ از گرید شغلی، گرید شخصی و گرید عملکردی، منزلت انسانی یکسان دارند و هر گونه جبران خدماتی که هدفش در نظر گرفتن منزلت انسانی است، در قالب عضویت و بهصورت یکسان انجام می‌شود. این عامل حداکثر 4000 امتیاز دارد و برای بیمه تکمیلی، هزینه سلامت، اعیاد ملی و مذهبی، مراسم انقلابی، حق اولاد و خواربار و مناسبتهایی از این دست، بهصورت یکسان به همه کارکنان تعلق میگیرد. این عامل بر اساس الگوی ایرانی ـ اسلامی پیشرفت است. در بعضی سازمانها، علاوه بر چهار عامل یاد شده، فوقالعاده مشاغل استراتژیک (حیاتی، کلیدی، محوری و ضروری)، فوقالعاده جذب و استعداد، فوقالعاده منطقه و فوقالعاده نقش نیز استفاده می‌شود.
امید است با تحول منطق پرداخت از مدرکگرایی، سابقهمحوری، قانونزدگی و یکساننگری به نظام پرداخت عادلانه، انگیزاننده، رشددهنده، شفاف و عملکردمحور و قانونی، شاهد بهره‌وری بیشتر منابع انسانی در سازمانها باشیم. این روند در شرکتهای خصوصی کشور آغاز شده و با اجرای این نوع سیستم جبران خدمات، نتایج بهتری حاصل شده است.
